Como aumentar a produtividade e melhorar a autonomia do trabalhador

Como aumentar a produtividade e melhorar a autonomia do trabalhador 1

Em um modelo capitalista como o atual, o sonho de muitos empresários é aumentar a produtividade dos trabalhadores para que suas organizações gerem mais benefícios. E, embora não haja uma resposta definitiva sobre como aumentar os lucros da empresa, as maneiras de fazê-lo ou as ferramentas que existem para ele, um dos métodos em que o sistema de negócios se baseou nas últimas décadas foi: e, infelizmente, é principalmente) o controle sobre os trabalhadores (Jódar e Alós, 2008).

No entanto, há evidências de que o caminho para melhorar a produtividade é, de fato, o oposto: aumentar a autonomia da equipe .

Controle e produtividade nas empresas

Muitos autores (por exemplo, Peña, 2004) concordam que, como seres humanos , sempre procuramos eliminar inseguranças , manter nossa auto-imagem em boas condições ou simplesmente nos sentir menos dependentes de fatores externos a nós, que geralmente convergem em uma tendência de controlar o ambiente e a nós mesmos. Isso na psicologia é chamado de “necessidade de controle” já conhecida. É claro que o sentimento de controle ou, nesse contexto de trabalho, de ser controlado, afeta muito a maneira como um trabalhador percebe uma organização.

Hoje podemos falar sobre um grau ou escala sobre o nível de controle nas empresas. Em um extremo, essas mesmas empresas controladoras estariam localizadas , nas quais o trabalhador normalmente sente que é obrigado a não ir além das normas e está apenas por necessidade (principalmente econômica) e se limita a seguir ordens de “acompanhamento”, qualquer que seja não

Pelo contrário, no outro extremo, encontramos as empresas que deixam e distribuem o controle sobre os trabalhadores, aumentando sua autonomia (por exemplo, empresas como Zappos, Google e Twitter).

Nesse ponto, certas premissas básicas podem ser estabelecidas, relacionando o nível de controle e a produtividade. Desde os exemplos claros do cotidiano que refletem a realidade do nosso dia-a-dia, onde vemos que, se fazemos algo que surge de nós mesmos, o fazemos de uma maneira muito mais eficiente do que recebemos, até estudos empíricos que já mostraram que A liderança transformacional ( Mendoza et al., 2007 ), em face de outros estilos de liderança mais autoritários, está associada a um maior sentimento de controle por parte da pessoa (locus de controle interno), bem como a uma melhoria significativa no desempenho. no trabalho (Howell e Avolio, 1993).

A maneira de perceber as diferentes organizações é fundamental no processo produtivo , uma vez que a motivação intrínseca (o principal mecanismo de produtividade) geralmente diminui no primeiro caso descrito acima no nível de escala, ou seja, quanto maior o controle.

Infelizmente, o mundo foi construído sob esse construto e uma grande porcentagem de empresas ainda possui um modelo hierárquico em pirâmide, onde o responsável é o acima, tem mais controle e poder de tomar decisões. Nesses tipos de empresas, fica claro que os trabalhadores “trabalham para” e não se sentem comprometidos com os valores da empresa.

A importância da motivação

Com a evolução do mercado e dos sistemas de recursos humanos, percebeu-se a necessidade de dar mais valor ao usuário e fornecer mais poder e motivação , tanto para o certo quanto para o conforto no local de trabalho (além de eliminar certos riscos psicossocial no trabalho que pode ser um problema para a empresa).

Mas o que também está sendo visto é que quanto maior a autonomia ou o controle do usuário, mais produtivo ele é e aumenta seu sentimento de pertencimento, como muitos autores teorizaram. Vale mencionar Deci e Ryan, que em 1985 já explicaram com sua teoria da autodeterminação (TAD) que existem três necessidades psicológicas para que os indivíduos se desenvolvam pessoal e profissionalmente: autonomia, se sentir competente e se relacionar.

Para dar a importância que merece a motivação do trabalhador ligada à sua produtividade, trazemos a mais recente pesquisa State of the Global Workplace (O’Boyle e Harter, 2013) da prestigiada empresa Gallup, expondo que 63% dos funcionários no nível O mundo, em sua maioria, é desmotivado , e isso significa que eles dedicarão menos esforços para alcançar os objetivos das organizações. Além disso, outros 24% do total são desmotivados ativamente, indicando que, além de desmotivados e improdutivos, eles tendem a espalhar negatividade a seus colegas de trabalho.

Impulsionando a inovação: o caso GAMeeP

No entanto, já existem muitas histórias de sucesso em que se propõe que a empresa forneça ferramentas de autogerenciamento ao trabalhador ou reforce e motive adicionalmente não apenas os recursos econômicos, seguindo as várias teorias relacionadas ao aumento da produtividade e satisfação trabalho.

É aqui que um projeto de pesquisa aplicada entra na área de qualidade de vida no trabalho, co-financiado pelo Centro de Desenvolvimento Tecnológico Industrial, CDTI (2015-2017), no âmbito de projetos de pesquisa e desenvolvimento e pelo Fundo Europeu para Desenvolvimento regional (FEDER) associado ao programa de crescimento inteligente FEDER 2014-20. O projeto se chama GAMeeP (Gamified Employee Engagement) e foi desenvolvido pela Compartia, uma pequena empresa espanhola.

O GAMeeP , seguindo a linha do enredo, propõe um sistema de gerenciamento de equipes gamificado, cujo objetivo é melhorar a qualidade de vida no trabalho e aumentar a produtividade geral de equipes e organizações, além de simplificar a gestão de recursos humanos, ao mesmo tempo em que aumenta a sensação de bem-estar e comprometimento dos funcionários.

O poder da gamificação

No contexto dos jogos, um estudo de Ryan, Rigby e Przybylski (2006) conclui que os indivíduos são atraídos pelo jogo através de computadores (videogames, mas extensíveis à gamificação) em parte porque experimentamos autonomia, competição e inter-relação durante o jogo ( precisamente as três necessidades psicológicas mencionadas acima, para que uma pessoa possa se desenvolver de maneira ideal).

Na plataforma virtual já desenvolvida, foi desenvolvido um sistema de tarefas e incentivos , dando ao trabalhador o poder e a autonomia para poder escolher e executar as tarefas desejadas livremente sempre dentro de um período de tempo. Não apenas satisfeito com o desenvolvimento da plataforma, foi realizada uma investigação (modelo de teste pré-pós) para realmente demonstrar como o sistema gamificado inovador melhorava o comportamento dos trabalhadores. Os indicadores mensurados foram, por um lado: Autonomia, Competência e Inter-relação (versão em espanhol da escala de satisfação das necessidades psicológicas básicas no trabalho; Vargas Téllez e Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) e, por outro, indicadores de desempenho (Envolvimento / Compromisso, Colaboração, Eficiência, Produtividade).

As conclusões foram muito claras: graças ao sistema GAMeeP, os usuários estão mais comprometidos, colaboram mais e são mais produtivos , além de aumentar os níveis de competição em determinados contextos.

Conclusão

Com os dados da tabela e pesquisas anteriores, podemos concluir que o mundo evolui e, com ele, empresas e estilos de liderança. Além disso, com a mudança nos métodos de gestão das organizações , as mudanças no comportamento das pessoas vêm de mãos dadas . Ter mais controle sobre as tarefas, ser mais motivado ou ter mais flexibilidade no tempo são apenas algumas das mudanças que aumentam a sensação de satisfação no trabalho que vemos hoje.

Com a mudança observada e antecipada nos estilos de liderança e nos modelos de gestão de negócios de recursos humanos, são visíveis as necessidades atuais e futuras do mercado (especialmente em certos setores, como entretenimento, tecnologias, conteúdo, etc.).

Atualmente, quando a era da informação dá lugar à era das pessoas e dos talentos , as habilidades (de natureza criativa) são identificadas pelos trabalhadores e, pelas empresas, novos modelos como GAMeeP para aprimorar a humanidade e certos valores de negócios que levam a maior satisfação e produtividade no trabalho.

Referências bibliográficas:

  • Deci, EL e Ryan, RM (1985). Motivação intrínseca e autodeterminação no comportamento humano. Boston, MA: Springer US.
  • Deci, EL e Ryan, RM (2000). O ‘o quê’ e o ‘porquê’ das buscas por objetivos: necessidades humanas e autodeterminação do comportamento. Inquérito Psicológico, 11 (4), 227-268.
  • Howell, JM e Avolio, BJ (1993). Liderança Transformacional, Liderança Transacional, Lócus de Controle e Suporte à Inovação: Preditores Chave do Desempenho da Unidade de Negócios Consolidada. Jornal de Psicologia Aplicada, 78 (6), 891-902.
  • Mendoza, MIA, Ortiz, AMF e Parker, RHC (2007). Duas décadas de pesquisa e desenvolvimento em Liderança Transformacional. Jornal do Centro de Pesquisa, 7 (27), 25-41.
  • Jódar, P. e Alós, R. (2008). Estratégias de negócios, emprego e relações trabalhistas. Union Gazette: reflexão e debate, 11, 221-241.
  • Ryan, RM, Rigby, CS e Przybylski, A. (2006). A atração motivacional dos videogames: uma abordagem da teoria da autodeterminação. Motivação e Emoção, 30 (4), 344-360.
  • O’Boyle, E. e Harter, J. (2013). Estado do local de trabalho global: insights de envolvimento dos funcionários para líderes de negócios em todo o mundo. Washington D. C.
  • Peña, MD (2004). Necessidade de controle: análise conceitual e proposta experimental. Revista Profissional Espanhola de Terapia Cognitivo-Comportamental, 2, 70-91.
  • Vargas Téllez, JA e Soto Patiño, JC (2013). Validação preliminar da Escala Básica de Satisfação das Necessidades no Trabalho para sua versão em espanhol. In: XVII CONGRESSO INTERNACIONAL DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS. Guadalajara, México

Deixe um comentário

Este site usa cookies para lhe proporcionar a melhor experiência de usuário. política de cookies, clique no link para obter mais informações.

ACEPTAR
Aviso de cookies