Diagnóstico Organizacional: Modelos, Técnicas, Exemplo

O diagnóstico organizacional é uma forma eficaz de ver uma organização identificar as lacunas entre o desempenho atual eo desejado, e como você pode atingir seus objetivos . O diagnóstico pode ser limitado a uma equipe, um projeto ou uma empresa em geral.

É um processo que envolve três etapas: entrar publicamente em um sistema humano, coletar dados válidos em diferentes experiências e fornecer feedback ao sistema para promover o desempenho corporativo. É uma abordagem estruturada que avalia a operação e a eficiência de uma organização.

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Em todos os casos, funciona da mesma maneira: primeiro é realizada uma avaliação da organização usando diferentes métodos (entrevistas, pesquisas, observações etc.) e diferentes fontes de informação (funcionários, líderes, clientes, fornecedores), para de ter a imagem mais específica possível.

O próximo passo é comparar o estado real de uma situação com os resultados desejados e desenvolver um plano de ação concreto. As atividades que serão realizadas são priorizadas e implementadas.

Nos últimos anos, o diagnóstico organizacional evoluiu de uma técnica usada como parte do processo de desenvolvimento organizacional para uma importante técnica por si só.

O objetivo do diagnóstico é identificar os problemas enfrentados pela organização. Também determine suas causas para que o gerenciamento possa planejar soluções.

Desde o início do desenvolvimento organizacional, o diagnóstico deixou de ser uma abordagem puramente comportamental, passou a ser um diagnóstico comercial estratégico e abrangente, e considerou as intervenções humanas isoladamente, explorando as interações das pessoas no contexto em que operam.

O diagnóstico eficaz da cultura organizacional e os pontos fortes e fracos estruturais e operacionais são essenciais para qualquer intervenção bem-sucedida no desenvolvimento organizacional.

Modelos de diagnóstico organizacional

Muitos profissionais usam modelos desenvolvidos por consultores e pesquisadores experientes que o aplicaram para orientar suas pesquisas.

Esses modelos especificam características organizacionais que se mostraram críticas no passado. Modelos padronizados também ajudam os consultores a manter a consistência em todos os projetos.

Infelizmente, trabalhar com os modelos disponíveis corre o risco de gerar muitos dados difíceis de interpretar. Da mesma forma, de deixar de abordar desafios e problemas críticos para a organização e de não refletir suas características distintivas.

Para evitar esses inconvenientes, os consultores adaptam os modelos padronizados para se adaptarem à organização e suas circunstâncias.

Os modelos de diagnóstico organizacional podem estar em sistemas abertos ou fechados.

Modelo de Sistemas Abertos

Modelos de sistemas abertos sugerem que todos os componentes dentro de uma organização estão inter-relacionados. Portanto, alterar um componente afetará os outros componentes.

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Os modelos de sistema aberto consideram adicionalmente o ambiente externo da organização e levam em consideração seus efeitos nas decisões e mudanças.

Isso dá origem à ideia de que as organizações são um conjunto de funções extremamente complexas de tarefas, liderança, mudanças e tomada de decisão.

Embora essa complexidade seja excessiva demais para ser considerada de uma só vez, o modelo de sistemas abertos apóia o conceito de que o todo é mais forte e mais eficaz do que cada componente individual sozinho.

Comentários

O modelo de sistemas abertos é interessante porque admite um ciclo de feedback constante ao longo do processo.

Insumos, como informações e capital humano, transformações como componentes sociais e tecnológicos e produtos (bens, serviços e capital intelectual) são considerados no contexto do ambiente externo em que a organização opera.

Em cada uma dessas categorias, há um feedback constante, que serve para promover a organização. Serve também para devolvê-lo, repensar conceitos ou idéias que não funcionaram e precisam ser aprimorados.

Isso é semelhante à idéia de incentivar tentativa e erro: ensaie muitas coisas e mantenha a que funciona. A comunicação pode ser considerada um componente importante nesse modelo, para garantir feedback eficaz e oportuno.

Modelo de Sistemas Fechados

O modelo de sistemas fechados não promove flexibilidade e adaptabilidade, pois ignora completamente o ambiente externo e se concentra inteiramente nos componentes internos.

Atualmente, ignorar forças externas é um sinal de uma organização fraca, condenada à crise ou ao fracasso, porque não estará preparada adequadamente para enfrentar as mudanças que surgirem.

Além disso, os modelos de sistema fechado suportam o conceito de fazer as coisas corretamente.

Isso limita o crescimento da organização e de seus membros da equipe, porque não promove nenhum tipo de desenvolvimento ou incentiva o aprendizado organizacional, que é novamente imperativo no mundo em mudança de hoje.

Técnicas

Métodos de diagnóstico

Existem muitas maneiras de analisar e diagnosticar organizações e seus fenômenos. A seguir estão os métodos mais frequentemente usados:

– questionários.

Entrevistas.

– observação.

– Análise de registros, circulares, relatórios de avaliação e outra literatura organizacional.

– Análise de dados de organizações e várias unidades.

– Equipes de tarefas e grupos de tarefas.

– Oficinas para identificar problemas / resolver problemas.

– Seminários, simpósios e programas de treinamento.

– Registro e exame de incidentes críticos.

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Processo geral

O processo para usar a ferramenta de diagnóstico organizacional foi primeiro entender a organização e o setor com o qual está trabalhando.

Em seguida, é realizada uma investigação e os membros são entrevistados no setor. Perguntas estruturadas são criadas para que entrevistas com alguns membros importantes da organização sejam diagnosticadas.

Também se trata de estar presente nos escritórios e corredores da organização para observar em andamento alguns dos aspectos organizacionais.

A partir daí, vai para a documentação, que é um processo bastante simples e direto para dividir as informações que foram ouvidas, notadas e observadas no modelo de diagnóstico organizacional.

Técnicas de intervenção

Com o diagnóstico organizacional, as organizações se tornam mais eficazes promovendo reduções nas diferenças entre poder e status. Também em comunicação aberta, em tomada de decisão participativa, em cooperação, solidariedade e desenvolvimento do potencial humano de seus membros.

Para promover mudanças e desenvolvimento, os consultores de desenvolvimento organizacional desenvolveram uma ampla gama de técnicas de intervenção. A seguir, é apresentado um resumo dessas intervenções, agrupadas pela parte do sistema organizacional ao qual é dirigida mais diretamente.

Recursos humanos

A mudança ou seleção de habilidades, atitudes e valores por meio de programas e cursos de treinamento, recrutamento, seleção, aconselhamento, colocação e gestão de estresse e programas de manutenção da saúde

Comportamento e processos

Mudanças nos processos de interação, como tomada de decisão, liderança e comunicação, por meio de treinamento, formação de equipes, consulta de processos e intervenção de terceiros para resolução de conflitos.

Feedback dos dados da pesquisa para autodiagnóstico e planejamento de ações.

Estruturas e tecnologias organizacionais

Redesenho do trabalho, procedimentos administrativos, mecanismos de recompensa, divisão do trabalho, mecanismos de coordenação e procedimentos do trabalho.

Objetivos, estratégias e cultura organizacional

Promover o esclarecimento de objetivos e a formulação de estratégias por meio de workshops e exercícios. Facilitar os vínculos de cooperação entre organizações. Examine e mude as culturas corporativas (valores, normas e crenças).

Exemplo

O diagnóstico organizacional é uma forma de intervenção, pois interrompe as operações rotineiras da organização. Pode afetar as expectativas dos membros em relação à mudança e influenciar o modo como eles pensam sobre si mesmos e sua organização.

Caso da NASA

Uma análise da tentativa da NASA de implementar a inovação aberta, que era compartilhar idéias e resolver problemas com outras organizações em todo o mundo, pode ser feita em resposta a seus cortes no orçamento. Seu sistema de recursos humanos pode ser definido da seguinte maneira:

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– Trabalho não estruturado: muitos projetos em execução ao mesmo tempo.

– Não há processos que determinam como ou o que estudar nos projetos.

– Existem hierarquias e processos claros, que permitem o sucesso em um campo que precisa de muita experiência.

– Fornece um método para executar tarefas com base em quem deseja trabalhar em quê, qual conjunto de habilidades funciona etc.

– Uma cultura de não demitir pessoas.

– Muitos contratados no escritório, que foram os primeiros a serem demitidos durante cortes no orçamento.

– Membros da equipe muito bem tratados.

– Limites de baixa remuneração, embora isso não afete a cultura organizacional. As pessoas querem estar lá e é por isso que aceitam limites salariais mais baixos.

– Os funcionários pensam na NASA como um empregador superior, porque permite que as pessoas sejam inovadoras e contribuam para uma nova idéia, ou algo que nunca foi feito antes.

Intervenções realizadas

Nesse caso, a organização não estava comprando a idéia de inovação aberta. Este foi um projeto desenvolvido para continuar alcançando os resultados de qualidade da NASA. Foi necessária a colaboração externa da NASA, devido a mudanças no ambiente externo, que foram cortes no orçamento.

Intervenções como sessões de treinamento, oportunidades de feedback, recompensas por participar da inovação aberta foram introduzidas. Também foi criada uma lista de verificação para tornar a inovação aberta utilizável pela NASA.

Todas essas intervenções tomadas pelos agentes de mudança no caso da NASA finalmente trabalharam para reconciliar os conflitos criados pela diminuição de recursos, ansiedade de sobrevivência, motivação reduzida e resistência à mudança.

Intervenções apropriadas, como trabalhar para alinhar a visão da empresa com a realidade das operações cotidianas, podem ser usadas para conciliar e obter resultados positivos quando existem conflitos.

Referências

  1. Wikipedia, a enciclopédia livre (2018). Diagnóstico organizacional Retirado de: en.wikipedia.org.
  2. Mike Morrison (2007). Diagnóstico e Desenvolvimento Organizacional. Rapidbi Retirado de: rapidbi.com.
  3. Katie Furgoch (2016). Diagnóstico organizacional: o que você precisa saber e por que as organizações precisam de nossa ajuda. CPHR Manitoba. Retirado de: cphrmb.ca.
  4. Audacium (2018). Quando alguém deve concluir um diagnóstico organizacional? Retirado de: audacium.com.
  5. Harrison (2004). Diagnóstico: Abordagens e Métodos Capítulo 1 (PDF). Retirado de: uk.sagepub.com.
  6. eGyanKosh (2018). Unidade 8 diagnóstico organizacional: ferramentas e técnicas (PDF). Retirado de: egyankosh.ac.in.

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