O preço de conseguir um emprego por ter contatos

O preço de conseguir um emprego por ter contatos 1

Os méritos nem sempre garantem o acesso a um emprego e, em muitas ocasiões, o importante é conhecer ou não alguém relacionado à organização ou ao projeto em questão . Quando os empregos são escassos e o desemprego aumenta, como aconteceu em muitos países durante a última crise financeira global, há ainda mais razões para considerar o impacto que a prática de nepotismo pode ter no local de trabalho.

Porque o que está claro é que alguém que acessa um emprego sabendo que alguém está obtendo benefícios: passa por não ter um emprego para o qual talvez não esteja qualificado para tê-lo sem passar por muitos filtros de seleção de pessoal . Mas é possível que a prática do “plug-in” também tenha um efeito negativo no beneficiário. Um tipo de consideração mais difícil de detectar do que o positivo de conseguir um emprego com pouco esforço.

Estigmatização através dos bujões

Um grupo de psicólogos da Universidade Butler publicou um artigo no Journal of Business and Psychology no qual são apresentadas evidências sobre o forte estigma social que as pessoas que foram selecionadas para um cargo por nepotismo estão carregando. Especificamente, as pessoas que acessam um emprego por serem a família de alguém não são apenas julgadas negativamente por terem aproveitado seus contatos especiais, mas são percebidas como menos capazes de realizar seu trabalho .

Pesquisa

Os pesquisadores se concentraram em analisar as respostas dadas por 191 estudantes de administração de empresas. Os membros desse grupo de voluntários tinham que se imaginar trabalhadores de um banco no qual seu chefe ainda não havia sido selecionado e, em seguida, liam informações sobre três candidatos a esse cargo. Dois desses candidatos eram sempre os mesmos: um perfil bem qualificado que atendia aos requisitos da vaga e outro claramente subqualificado. A terceira aplicação, correspondente à pessoa contratada, variou entre três níveis de qualificação.

Em alguns casos, esse candidato tinha melhor qualificação do que os outros dois candidatos, mas em outros era do mesmo nível da candidatura “forte” dos dois anteriores ou estava ligeiramente abaixo. Em qualquer uma dessas três possibilidades, o terceiro aplicativo atendia aos requisitos mínimos para acessar a posição. No entanto, metade dos voluntários foi informada de que essa candidatura, a escolhida, era de parente próximo do vice-presidente .

Depois de passar por essa fase, os voluntários tiveram que preencher alguns questionários nos quais avaliaram a pessoa escolhida como sua superior em fatores como nível de competência, sorte, habilidade e capacidade política.

Material de karma

Os resultados mostram como as pessoas escolhidas são significativamente piores quando existem evidências de nepotismo . De fato, nos três graus de qualificação que a terceira candidatura poderia apresentar, era sempre pior do que o candidato escolhido por mérito. Os alunos presumiram que essa pessoa tivesse sido escolhida basicamente por causa de seus laços familiares, independentemente do nível de habilidade refletido em seu curriculum vitae . Dessa forma, as pessoas selecionadas foram avaliadas como se não tivessem todas as características típicas que geralmente estão associadas a bons gerentes , independentemente de a pessoa escolhida com base no “plug” ser homem ou mulher.

Dessa forma, mesmo as pessoas que, devido às informações profissionais e acadêmicas disponíveis, pareciam bem preparadas para o cargo, eram percebidas como pouco capazes. Paradoxalmente, o tipo de estigmatização observado no estudo pode dificultar o desenvolvimento de seu trabalho pelas pessoas escolhidas por suas conexões, devido ao tipo de ambiente de trabalho que inocula na organização. Também poderia custar-lhes ascender além das influências daqueles que os selecionaram.

Referências bibliográficas:

  • Padgett, MY, Padgett, RJ e Morris, KA (2014). Percepções dos beneficiários do nepotismo: o preço oculto do uso de uma conexão familiar para obter um emprego. Jornal de Negócios e Psicologia, 30 (2), pp. 283-298.

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